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创造企业的“活件”

字号: 2013-05-04 18:19 我要评论(0)

    [ 通俗地说,下一轮竞争的要点不是硬件和软件,而是组织的活件。企业之间的差异不在人,在灵活组合互补合作关系,在活件的竞争 ]

  一甲子前,斯隆(Alfred Sloan)在通用汽车公司建立了第一个M型复合结构企业。它也是现代企业组织的雏形。“拿走一切,只要留下组织,我就给你再造一个通用。”一句话,斯隆对组织再造能力的态度也跃然纸上。

  12年前,一位组织部门的官员要求我一句话概括未来中国企业的头号挑战。“不是硬件和软件,那些钱能买到;是组织的活件。它必须有十年磨砺,才能成为像变形金刚一般的灵器。”我的应急之答碰巧是当今中国企业必谋之策。

  通俗地说,下一轮竞争的要点不是硬件和软件,而是组织的活件。商业策略的鼻祖波特(Michael Porter)把差异优势的来源简化为两点:执行不同的组织活动;用不同的方法执行同样的活动。比较钻石和煤炭,激光和手电筒光,差异不在元素,在组合。企业之间的差异不在人,在灵活组合互补合作关系,在活件的竞争。

  问题与答案

  人口红利将尽,环境动荡倍增,怎样让有限的人力资源发挥无限变化的功能?它已经是每个中国企业家的必答题。

  雪上加霜的是,全球教育系统与企业知行脱节,中国尤甚。麦肯锡咨询的调查报告显示,中国每年160万工科毕业生中,只有10%能够在跨国企业迅速上岗任职,其余的都需要再回炉,再培训。值当前高管世代替换之高峰,1万多家大中型企业需要至少7.5万名有全局领导能力的新生力量,但实际合格的不到5000名。随着新进入劳动力市场的人口逐年下降,退休人口不断上升,中国企业必须迅速建立内部组织再造能力。

  麻省理工学院的布林约尔松 (Erik Brynjolfsson)称组织再造能力为“组织资本”(organizational capital)——要有一套让青涩员工迅速上岗、有效表现的管理流程。一旦客户要求改变,它还得同时兼顾角色转换和流程再衔接的功能。

  以我在深圳的实地调查为例,许多消费品生产企业既要有执行年度生产计划的流水线,又要有多品种、小批量生产流程,还得兼顾补货和插单的临时和紧急生产。怎样灵活地组合有限的人力资源并保证质量的稳定?同样硬、软件的企业之间,自创的灵活管理流程产生竞争优势。要让“活件”发挥其重要的价值。

  组织的元问题

  在所有的“组织”定义中,乔尔德 (John Child)最简洁:为任务安排环环相扣的活动套路。以去年伦敦奥运为例,让临时加入的7万志愿者迅速进入角色是一件巨大的组织工程。组委会首先把复杂的现场任务转换为时、空、人、活动、效果因素组成的流程,然后将流程切割为细小的岗位动作,最后让每一位志愿者只承担一个细小而简单的岗位动作,并重复执行。这样一种组织形式和管理流程让7万名非专业的陌生人迅速上岗,并表现稳定。

  假如在自己的企业中能够完全套用上述流程,管理者做梦也会笑醒的。企业的任务充满动态变化,即便是已经签订的生产任务也要随着市场变化而调整。

  对此,张家港周边的造船企业最有痛彻体会。2008年金融危机后,世界航运业大萧条。原先订船的客户多方修改合同,甚至拒绝接收已经完工的船舶。少数灵活反应的船厂生存下来了,多数不能适应新任务环境的倒闭关门。我的研究发现,类似的动态任务特征在纺织、运动服装、汽车零件、建筑地产等行业普遍蔓延。可靠稳定的业务,点对点的接单交货流程,刚性不变的流程设计早已经是上世纪80年代美丽的传说。适者生存意味着随时动态调整生产任务,迅速实现角色与活动的衔接。不过,让蹲固定一个坑的萝卜变成会爬各种树的猴子,这非得有突变的进化。

  新环境逼迫管理者思考老的元问题:对一个组织最重要的是什么?最基础的是人,最重要的是转变人为岗位角色的管理流程。在其自传《我在通用的岁月》中,斯隆强调:管理者的首要责任不是关心下属,而是让他们能够各司其职。后来者(Paul Milgrom )把它提炼为“岗位活动互补关系”(complementary bundling practice)。根据变化的任务,管理者让员工之间的合作符合岗位要求,实现活动互补。两个“人”为“仁”。仁者,符合特定任务要求的合作互补关系。任务改变,互补活动的内容和形式改变。所以,活件管理者需要学会从“以人为本”到“以仁为准”。

  谁来制作活件?

  传统大学不可能提供企业的活件,企业必须自我生成组织再造能力,企业大学越来越成为活件的孵化器。

  爱说笑的天津朋友用“那五卖杏”解释传统大学与企业的关系。卖杏子的那五用掰手指的方法记账。那五人傻,心善,生意好。业务超过20% 的时候,五个手指不够用了。请教半仙柳先生。先生说,这好办,找位六个指头的帮手就解决了。柳半仙只负责出主意,不在乎它能否实现。传统大学无法深切体会企业动态任务的复杂性,无法为企业定制设计活件。

  现在市场中的培训公司也不可能是企业活件的制作者。它们目前还停留在拆借课程,凌乱组合的阶段。从跨国公司开始,许多企业早就认识到这个问题。它们选择“企业大学”的方式来解决组织的元问题。

  最早的两所“企业大学”是通用电气的“GE韦尔奇领导力中心”和麦当劳的“汉堡大学”。GE从1956年开始内部领导力的培训。到韦尔奇时代,它的高管领导力课程已经成为新业务、新策略、新方法的锤炼锻造的“思想车间”。GE的“跨界合作”(打破部门之间的藩篱)和“生态想象”(系统开发环保新业务)都首先从企业大学开始。成立于1962年的汉堡大学不但为麦当劳的业务流程提供超过27.5万名标准化许可证经营者,还取得美国教育委员会的大学课程学分认证。它在上海的新校园竞争激烈,学员录取率为1%。到2012年,全美国有6500所大学,全世界有约4500所企业大学,其中声誉卓著的已有2500所。二分天下之势具矣。

  企业大学中也有失败和另类的。摩托罗拉大学专注于推广六西格玛质量管理。只练一招,专注成为狭隘, 2011年停止营业。另类中,迪斯尼大学成为企业对外推广服务品牌的利器,谷歌大学则希望改写大学教育的形式和概念,为自己的业务创造新阵地。

  从给业务标准动作“倒模子”,到实验变革新概念和流程,直至组织基因改造,企业大学都显示了外力无法替代的功效。

  榜样的力量是无穷的。中国许多企业已经意识到竞争的决斗从思想开始、到动作为止。传统行业中,百丽大学在过去八年中对新百丽鞋业从3亿爆发到300亿营销做出直接贡献。网络企业中,阿里巴巴已经开始运筹自己的大学,全面占领商业意识形态。假如后起的中国企业想找一个突破点的话,那就是学错、学错、学错,让企业大学成为策略试错、改错、学错的试验田。

  (作者为加拿大莱桥大学管理学副教授,复旦大学管理学院EMBA特聘教授)

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