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海尔联想接班人模式对比

字号: 2013-05-04 18:01 我要评论(0)

  万物的复苏,也带来了这个季节特有的新老交替。经营着13亿人生活起居的中国家电商们一直很忙,继去年美的、格力顺利完成交接班后,海尔也终于动作了。4月23日,在青岛海尔第八届董事会上,梁海山当选为新一届青岛海尔董事长。

  海尔完成了管理层的接力棒传递,中国最年长的上市公司董事长、现年72岁的杨绵绵卸任。自此,中国家电“三巨头”均已完成时代使命,顺利实现了向二代领导人的过渡。

  有 意思的是,此前在3月底的董事会决议中,梁海山和周云杰分别刚刚当选为青岛海尔和海尔电器的董事长和总裁。也就是说,目前同为海尔集团执行副总裁的梁海山 和周云杰,分别掌管着青岛海尔和海尔电器两家上市公司——一边手握着海尔的家电制造,另一边运筹着海尔的商贸流通。

  这种场景,特别容易让业界想起联想当年在民营企业里进行开天辟地的业务分拆,联想一分为二,杨、郭二帅分管制造和商贸。可以想象,如今的海尔,多少也借鉴了联想曾经的经验之作。“以分求合”,也许已经是企业二代接班时的一种比较成熟的运作模式。

  海尔:““四驾马车”到“两匹良驹”

  同 样生于60年代的梁海山和周云杰同属海尔的“少壮派”。梁海山47岁,周云杰46岁,一个长于研究,一个擅于经营;一个谨慎稳妥,一个锐意爽朗。都是海尔 的“少壮派”元老——梁海山从2007年就开始担任青岛海尔副董事长和总裁,周云杰2009年就开始担任海尔电器的执行董事。

  此前杨绵绵把海尔集团旗下两大上市公司接力棒分别交给这两个人时,坊间便一直猜测,最终海尔集团的董事长,究竟会花落谁家,业界也不乏空降的诸多疑云,如今尘埃落定,其实如果稍加注意海尔管理层的用人模式,不难得出今天的结论。

  “相马不如赛马”,是海尔集团一直流传的一句话。这也反映了海尔的一个用人理念。比如海尔的第二代领导人,都是“赛”出来的。

  海尔集团曾经有四位副总裁,梁海山负责冰洗业务,周云杰负责物流和商业,喻子达负责彩电,而柴永森则主管空调。可以说,四位副总都是在海尔的千军万马中“杀”出来的良驹,所以海尔的员工称他们为公司的“四驾马车”。

  然 而,马总有失蹄时候。尤其在赛马时分。残酷而有效的“赛马”机制里,你必须在各个方面不断保持自己的战斗力和特色鲜明的实力。一位中层管理者对本报记者 说,因为种种原因,公司进行了岗位调整,梁海山后来兼管了空调业务,第二年又接手了彩电。从此,海尔的“四匹良驹”变为了“两驾马车”。

  没 有金刚钻,下不动海尔这盘上市棋。两驾马车的梁海山和周云杰,都在海尔内部历练了20多年,各种成绩突出。梁海山以海尔优势的冰洗业务带动空调、彩电业 务,大手笔动作也毫不迟疑,近两年推动了海尔对日本三洋、新西兰斐雪派克白电业务的并购;而周云杰统领的日日顺连锁,也在用实力说话,现已成为国内第三大 电器分销商。

  生于60年代的梁海山目前职称是高级工程师,1988年毕业于西安交通大学管理工程系,先后担任海尔电冰箱总厂科员、处长,助理、副处长,直到海尔集团副总裁和物流推进本部部长,可以说是海尔的技术派老员工了。

  同 年毕业于华中科技大学的周云杰则是在毕业后即加入海尔集团工作,在创新和处理问题方面总有新的突破。在电工本部任职期间,即研制开发出了节能无污染电冰 箱,获得了国家科委颁发的“科技进步二等奖”及联合国颁发的“发明创新科技之星奖”。周云杰长于管理,是全国优秀质量管理工作者。在调任商流推进部时,根 据市场需求,形成了以市场订单为核心,售前、售中、售后、信息五位一体的业务流程,完成了一个国际化大企业的高效、有序的营销组织框架搭建,是“青岛市杰 出青年企业家”。

  海尔的“赛马”模式,从根本上决定了“内部信任”模式,也在一开始就注定了接班人根本不可能“空降”。

  为什么是梁海山?

  各有特点又不相伯仲的两个人,究竟谁更适合统帅海尔全局呢?

  这要对海尔的业务构成和战略布局着手分析。

  放在全球化大背景的市场数据下分析,其实海尔家电产品的工艺制造水平并不高明多少。然而,在过去两年家电行业并不十分景气的环境下,海尔仍能保持平稳的增长态势,这主要是得益于周云杰主管的营销服务网络。

  然而家电的实业板块是海尔的根基,在海尔系中,家电的业务举足重轻。从这一点来看,负责青岛海尔的梁海山接任海尔集团总裁有着天然优势。

  记者在了解中发现,在杨绵绵坚持推行的“全球化品牌”战略目标中,梁海山在企业内部搭建的“倒三角”组织架构起了重要作用,零库存下的“即需即供”商业模式是其实现客户核心价值的关键点。与此同时,梁海山又在自主知识产权领域取得了不断的多次突破。

  没有人比梁海山更懂海尔家电体系。另外,梁海山性格中的稳妥和理性,也是在海尔董事会和各部门中有口皆碑的。

  虽然杨绵绵已经形式上隐退,但选择梁海山的接班,也在另一方面代表“杨绵绵风格”的海尔战略依然在继续,何况还有64岁的张瑞敏,依然是海尔不变的精神领袖。

  所以,“稳妥过渡”这4个字,说海尔的接班过程,再合适不过。

  联想:因人设事

  海尔的接班模式,会让人想到联想。但经过上述分析,发现基本是“形似神非”的。再来回顾联想的接班,又有另一种借鉴意义。

  老柳一直是一个传奇人物。就像电脑里的CPU一样,无论形式在职,亦或真的实际隐退,老柳依然是联想的灵魂人物。

  联 想控股的整体上市,是需要时间和实力证明的大课题。对于联想来说,也是大考验。所以早在2010年,柳传志便开始打造集体领导制的战车。都知道,在联想体 系里,曾经以老柳为核心,大致是三个梯队的支流人才——老柳是创始人,三大弟子,孙宏斌、杨元庆和郭为,分管联想的三大业务体系。当时柳传志忙于联想香港 的业务,大陆的任务则主要交给了孙宏斌。变故发生后,为了不使联想走上弯路,柳传志及时出手,不惜将自己的爱徒送入牢狱。尽管如此,老柳依然敢于放权给年 轻人。杨元庆临危受命担任微机事业部总经理,郭为则外出救火,管理各个分公司及南方业务。

  即使这样,杨帅和郭帅,当年在面临联想权杖的终极诱惑时,主观客观情况下,都很难走在一起。

  “如果当时我还有5年时间,我会考虑将两个团队完全打散,然后交给一个人;但当时环境变化太快了,我必须尽快把位子让给年轻人,让他们去带领公司面对这种新的情况。”老柳曾经如是说。

  但 把接力棒给谁呢?面临类似海尔今天的局面——联想两位少帅都在各自领导的一块业务里表现出色——杨元庆主管是联想品牌的PC,郭为则网罗整个分销代理,传 位给其中的任何一位,都可能导致另外一位的离开——这在中国第一代创业公司是很难避免的情况,杰出人物在公司命运中的任何变动,都可能直接影响到与他们存 在间接或直接关系的一批人员的动荡,从而使公司的生存受到挑战或者威胁。最典型的就是蒙牛的诞生,便是原乳业老大伊利的营销灵魂人物牛根生带领一批部下出 走的结果。

  所以,最后便有了联想被写入EMBA经典课堂案例里的“分家”——2000年,以柳传志将写着“联想集团”和“神州数码”的旗帜分别交到两位少帅的手里为标志,联想正式“分家”,老柳形式上顺利交班。

  如今联想控股旗下,除了联想集团和神州数码外,又多了联想投资、弘毅投资和融科等,每一块业务都有一个领军人物。老柳一直对此非常自豪。“因人设事”,也就此成为了民企交接班时的新路子。

  以分求合审时度势

  不管在中国还是欧美,交接班问题始终是企业一大坎儿。甚至有时是生死攸关。既有GE的成功,也有惠普的失败。

  如今回头再看联想和海尔新的二代董事长人选,又都有共通之处。

  海尔最终选择了最懂公司核心竞争价值的梁海山,而老柳则最终放权给了朱立南。

  企业之魂的继承,必须要有长远眼光和判断力。杨绵绵交班梁海山,一开始并不显山露水。老柳传位给朱立南,也经历了从分到合的过程。由此可见,二代交班,不妨可以参考这种“以分求合”。

  再回顾下联想,朱立南的接班,如今看来,也可以说是标志了老柳传奇故事中的第二阶段,即由创业家向投资家转变的基础。

  老柳一直在试图改变联想控股的治理模式,很多场合都提过“集体领导制”这个词。从个人烙印明显的家长式管理,到需要团结整合各方力量的集体领导,调子定下来了,一个理性又有凝聚力的接班人形象便呼之欲出。这便是朱立南。

  如果说这个集体,是联想执行委员会,朱立南扮演的,就是班长的角色。

  而班长,大都是从“基层”做起的。此前攫人眼球的,更多是著名的“杨柳配”。

  主 导联想集团国际化,收购IBMPC业务之后,杨元庆出任董事长,空降兵阿梅里奥出任联想集团CEO,第一次“杨柳配”结束。2008年金融危机之后不久, 联想集团业务遭遇打击,媒体当时形容“联想站到了悬崖边上”,柳传志再度复出,出任董事长,杨元庆改任CEO,“杨柳配”再次复出。直至2011年11月 2日,联想集团业务彻底好转,联想PC业务冲击全球第一指日可待,联想集团才宣布柳传志卸任董事长一职,担任联想集团名誉董事长及高级顾问,“杨柳配”才 最终成为历史。杨柳配,柳传志送杨元庆,历史接近12年。

  对于联想控股的上市,柳称自己“不会既领导战略制定又同时兼管执行”,因此需要 一个把战略执行下去的最高负责人。而柳传志说朱立南的特点是公平公正、学习能力强、具体实施非常到位、求实、让人放心。而上文提到了在2000年联想成功 实施了企业历史上重大且复杂的拆分战略举措中,主持“分家”,团结“二帅”,在其中发挥了关键作用的,正是朱立南。

  “朱立南做得很漂亮,分拆涉及到大量的权力、资金的再分配,但居然做成了,这在中国企业界是很难做到的。除了指导思想正确外,这说明执行者还是相当有功力的。”2001年分拆结束后,柳传志就对朱立南说:“我要给你一个新的舞台。”

  那 一年,朱立南带着仅仅20名联想员工筹备联想投资(君联资本前身),进入完全陌生的投资领域。到2012年时,联想投资已有5期基金,总规模约150亿 元。而当年在卓越网上的投资更被认为是朱立南在投资领域的巅峰之作之一。在联想投资朱立南除了为联想控股带来了丰厚利润,更让联想控股成为多元化的控股平 台。

  这次,摆在朱立南面前的新的考验是,如何带领联想控股在2015年前后完成整体上市。而这,不仅对于朱立南也是对于联想必须要打赢的一场大仗。

  所以,现在回头看联想的二代交班,看出了8个字:审时度势,以分求合。

  企业发展的不同时期,可以借鉴因人设事,更需要在用人的时候梳理积累,最大可能让企业和接班人各方面的匹配度达到最成熟和最优化。

  从这一点来看,刚刚从一代手中接过帅印的“梁海山们”,也许还不一定能最终坐稳江山,毕竟接班是门大学问,企业接班人要学的东西和要走的路,还很漫长。当然,艰难和期待,总是并存。这样,企业的故事才不会断层,才会更有新的精彩。

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